VAMOS CONVERSAR SOBRE... ...atribuindo metas
Dizem que “quem não sabe onde está o norte, não sabe para onde está velejando”.
Isto é uma verdade. Não podemos chegar onde queremos, sem
ter noção de duas coisas fundamentais. Local e direção.
Em administração, quando falamos em indicadores, ou de
forma mais leve, controles e monitoramento, nada faz sentido sem estes dois conceitos.
No caso de administrar um indicador ou controle, podemos
trocar os termos “local e direção” para “contexto atual e meta”. Fica mais
compreensível, sendo os mesmos os conceitos.
É muito comum quando as pessoas querem atingir objetivos, partir logo para a execução. Reuniões de equipe traçando estratégias, condutas, procedimentos. Afinal, todos da equipe sabem onde queremos chegar... Mas, é mesmo?
Presumir sem dados é a mãe de um monte de problemas organizacionais.
Então, antes das reuniões estratégicas operacionais,
precisamos definir o nosso “local e direção”, ou como entendemos, definir nosso
“contexto atual e meta”.
Depois temos que, com base nisto, montar nossos
controles. Exatamente nesta ordem. Outro problema comum é tentarmos definir as
um controle bem bacana e só depois ver como será a meta para atender este controle. Fazer isto é mais ou menos como ler o fim do livro e adivinhar o
título.
Então, na ordem: Projetar o que se quer> entender a
situação> criar a meta> criar o controle. Se esta ordem for rompida,
fatalmente a equipe vai retornar a passos anteriores até tudo se resolver.
Então façamos o certo pela primeira vez.
As metas são pontos de controle ou checagem, na verdade a
meta difere do objetivo final. Na maioria das vezes, o objetivo final passa por
várias metas atingidas. Vamos ver na
prática? Vou te apresentar a Lisa.
Lisa é uma engenheira de produção de uma siderúrgica. Seu cargo é de gerente geral da produção de
aço.
Recentemente Lisa recebeu da matriz uma definição de
produção para atender o plano de crescimento. Suas linhas produtivas devem
entregar 90 toneladas de aço por dia.
Lisa convocou uma reunião. Nesta reunião Lisa montou um
cronograma de entregas aos supervisores e coordenadores. Lisa dividiu a meta de
90 tons/dia pelas 4 linhas que ela tem. Conhecedora profunda de seu
equipamento, e com ajuda da equipe, ficou definido que as linhas 1 a 3 produziriam
25 tons cada uma (dá 75 tons/dia), e a linha 4, mais antiga produziria 20 tons,
que daria uma folga de 5 toneladas, uma boa margem.
Este é um caso típico. Lisa esqueceu do princípio de
formação de metas. Projetar o que se quer>entender a situação>criar a
meta>criar o controle. Quando a meta foi estipulada como primeiro passo,
outros detalhes não foram considerados. A Meta ficou desagregada da realidade,
e tornou-se um fator desmotivador, diminuindo o rendimento da equipe.
Mas a Lisa é uma pessoa inteligente, procurou a A.
Naccarati e teve algumas ideias(😉).
O primeiro passo foi juntar a equipe e apresentar o que a
Matriz quer.
O segundo passo foi mostrar para a equipe os números
conhecidos e já atingidos. Desta maneira, estava definido o contexto real
atual.
A partir daí, Lisa avaliou o quanto era factível de
acréscimo em cada resultado de cada linha, o que precisava ser feito e quanto
tempo eles levariam para chegar à meta final de cada linha, para atender
a matriz.
O passo final com um toque de classe: Definir um
indicador (controle) temporário até que meta seja atingida. Este controle novo
não mediria a produção (este ela já tinha), mas mediria o quanto cada
melhoria realizada afetava positivamente os resultados da linha, para que
alterações fossem feitas rapidamente.
Lisa avisou a matriz que a meta programada seria
conseguida em 20 dias. E assim aconteceu.
A história de Lisa mostra alguns pontos importantes, e o
maior aqui é a liderança por meio da motivação por metas. Uma meta não condizente
com a realidade pode desmotivar uma equipe e ser tão danosa como uma meta velha
e desgastada, que é atingida sem nenhum esforço.
O ponto fundamental é que, assim como o veleiro do começo
deste texto, o dia a dia de uma equipe é regido por muitas atividades, e estas
têm um propósito. Propósito, objetivo ou mesmo uma meta. A Meta, definida,
medida ou não, está presente no contexto de toda carreira profissional. Saber
usá-la, diferencia vencedores.
#1- Definir metas é um processo intelectual e de grupo.
Defina-as com todos os interessados.
#2- Quando responder à pergunta “qual é a meta?”,
responda também “quanto?” e “quando?”.
#3- Metas impossíveis trabalham contra
você. Desmotiva a equipe e derruba o respeito que eles têm à voce.
#4- Metas fáceis, ou obsoletas, tem o mesmo efeito da
alternativa #3...
#5- A variável tempo faz toda a diferença. Atingir a meta
em 2 meses normalmente tem o dobro de dificuldade de atingi-la em 4.
#6- Metas são democráticas. Aqui vale o ditado “faça o
que eu digo porque eu estou fazendo também”. Comprometa-se.
#7- Metas estão vivas. Elas mudam com o tempo, assim como
os controles. As pessoas devem saber que metas são pontos de fiscalização da
corrida da melhoria contínua. (já viu o artigo da A. Naccarati sobre isso?)
Boa sorte, projete bem suas metas e sucesso!
Adson Naccarati
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